一体化设计：提升运行效率的创新之道

一、引言

随着科技的不断进步和市场竞争的加剧，企业对于提高效率、降低成本的需求越来越迫切。
在这种背景下，一体化设计应运而生，成为众多企业追求高效运行的重要策略之一。
本文将从一体化设计的概念入手，探讨其如何提升运行效率，以及一体化设计提成怎么算等相关问题。

二、一体化设计的概念

一体化设计是一种全新的设计理念，它将产品从研发、设计、生产到维护的全过程视为一个整体，通过优化各个阶段的流程和资源，实现高效协同。
一体化设计旨在打破传统设计中各阶段的壁垒，提高信息流通效率，从而实现成本的优化和研发周期的缩短。

三、一体化设计如何提升运行效率

1. 优化研发流程

在传统设计过程中，产品研发往往经历多个阶段，每个阶段之间需要频繁沟通和协调。
而一体化设计将研发流程整合为一个连贯的整体，通过统一的数据平台和工具，实现各阶段之间的无缝衔接。
这样不仅可以减少沟通成本，还能确保数据的准确性和一致性，从而提高研发效率。

2. 降低生产成本

一体化设计通过优化产品结构和生产工艺，降低生产成本。
在设计阶段，设计师可以充分考虑生产过程中的实际需求和限制，避免后期生产过程中的修改和调整。
一体化设计还可以实现集中采购和统一管理，从而降低原材料成本。

3. 缩短研发周期

由于一体化设计将研发、设计、生产等环节紧密联系在一起，各个阶段的工作可以并行进行，从而缩短整个研发周期。
一体化设计还可以提前预测和解决潜在问题，避免后期返工和修改，进一步缩短研发周期。

4. 提高产品质量

通过一体化设计，企业可以在研发阶段充分考虑到各种因素的影响，从而在设计阶段解决可能出现的问题。
这样不仅可以提高产品的性能和质量，还可以提高产品的可靠性和稳定性。

四、一体化设计提成的计算方式

一体化设计的提成计算方式通常根据项目规模、复杂程度、设计师的资历和经验、项目成果等因素来确定。以下是一种常见的一体化设计提成计算方式：

1. 确定项目规模和复杂程度：根据项目的具体需求和特点，评估项目的规模和复杂程度，以确定所需设计师的工作量和投入。
2. 确定设计师的资历和经验：根据设计师的资历、经验和技能水平，确定其在项目中的贡献和价值。
3. 制定提成比例：根据项目规模和复杂程度、设计师的资历和经验等因素，制定合理的一体化设计提成比例。通常，提成比例可以根据项目总成本或项目利润来确定。
4. 考虑其他因素：在实际操作中，还需要考虑其他因素，如团队协作、项目进度、客户满意度等，以确保提成的公平性和合理性。

五、结语

一体化设计作为一种全新的设计理念，通过优化研发流程、降低生产成本、缩短研发周期和提高产品质量等方式，能够有效提升企业的运行效率。
同时，合理的一体化设计提成计算方式能够激励设计师的积极性和创造力，推动企业的持续发展。
因此，企业应积极推广和应用一体化设计理念，不断提高自身的竞争力和市场适应能力。

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• 什么是ERP？ERP的核心思想是什么？ERP的组成结构有哪些？

• 什么是ERP技术开发？？？
• 施工一体化三级资质和专业承包三级资质有什么区别
• 三集五大体系建设不包括哪些专业

什么是ERP？ERP的核心思想是什么？ERP的组成结构有哪些？

ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。

一种ERP系统

ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。 一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。 它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。 除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。 特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。 ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。 ERP本身不能解决企业的管理问题。 企业的管理问题只能由管理者自己去解决。 ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。 不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。

最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。 企业也因此而伤了元气。 正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供基础。

ERP是由美国Gartner Group咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个 最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想

生产销售采购功能关联图

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。 换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。 ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。 即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。 其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。 当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。 从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。 实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。 总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

什么是ERP技术开发？？？

ERP的定义ERP是Enterprise Resource Planning的缩写体，可以翻译成企业资源计划，它具有两种意思。 广义上讲是指在有效利用整个企业经营资源的观点上，谋求购买、生产、物流、会计等的整体业务功能，并追求经营高效化。 ERP概念是经过1960年代诞生的生产/库存管理技法-MRP(Manufacturing ResourcePlanning：生产资源计划)产生的，MRP可以作为ERP产生的根本。 其狭义的含义是指以实现ERP概念为目的的一体化业务软件包本身。 近来把ERP定义为ERP软件包的情况很多。 有的人还这样下了定义，即ERP是把贯通于生产、材料、营业、人事、会计等企业整个部分的人力、资金等各种经营资源重新构筑为一个一体化体系，最大限度地提高生产效率的代表企业lee-engineering运动。

施工一体化三级资质和专业承包三级资质有什么区别

施工总承包专业承包就是他俩

三集五大体系建设不包括哪些专业

（一）“三集”内容1.人力资源集约化管理。 建设以公司总部为决策调控中心，网省公司、直属单位为管理责任主体的人力资源组织体系，统一规划计划管理，统一机构编制管理，统一劳动用工管理，统一人才培养与开发，健全完善激励与约束机制，提升管控能力和效率。 总部负责人力资源战略研究、规划编制、政策制定、标准建设、资源配置和绩效考核等工作，并统一管理公司高级管理人才、高层次专业人才、高水平技能人才；各单位按照公司统一部署，落实人力资源管理各项工作。 2.财务集约化管理。 构建以公司总部为决策调控中心，网省公司为管理责任主体的集约高效的财务组织体系，推行会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控，切实提高财务管控能力。 3.物资集约化管理。 建立总部和网省公司两级物资管理组织体系及相应的物资服务机构，推行物资统一管理，加强物资管理基础建设，推进物资标准化工作，深化招标采购管理，强化物资应急体系建设。 （二）“五大”体系内容“大规划”体系。 要建立公司一体化规划组织体系，制定覆盖公司各层级、各业务领域和所有电压等级的统一规划，保证规划的科学性、完整性和一致性。 “大建设”体系。 要建立集约化、专业化、扁平化的建设组织体系，统一管理流程、技术规范和建设标准，提高工程质量和效益。 “大生产”体系。 要建立以设备管理为核心，操作维护一体化、检修专业化的生产组织体系，推行资产全寿命周期管理，提高设备利用效率和可靠性。 “大运行”体系，要实现各级调控一体化，国调、网调一体化，提高驾驭大电网的能力和大范围优化配置资源的能力，保障电网的安全、经济、优质、高效运行。 “大营销”体系。 要建立以客户需求为导向、高效协同的一体化营销组织体系，统一服务平台、业务模式和管理标准，提高服务能力和服务水平。 （三）准确把握“五大”体系建设总体思路和目标任务 1.“五大”体系建设总的思路是：以科学发展观为指导，以集约化、扁平化 、专业化为方向，以统一信息平台、统一管理标准、统一支撑服务为保障，按照效率优先、目标导向、因地制宜、安全稳定的原则，变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程，推进省公司、地（市）县公司管理的扁平化，深化人财物等核心资源的集约化，实施规划、建设、运行、检修、营销等重点业务的专业化，形成管理集中高效、资源集约共享、业务集成贯通的新型电网企业运营模式，全面提升公司发展能力和运营效率，加快建设“一强三优”现代公司。 2.“五大”体系目标任务。 建设大规划体系的重点是，实施全公司规划和计划统一编制、统一管理，建立包含各专业、贯穿各层级、涵盖各电压等级的统一规划体系。 建设大建设体系的重点是，统一管理流程、技术规范和建设标准，加强基建关键环节管控，建立由省建设公司、地（市）建设公司按电压等级承担项目建设任务的建设管理体系。 建设大运行体系的重点是，实现国调网调一体化运作，建立各级变电设备运行集中监控业务与电网调度业务高度融合的一体化调控体系。 建设大检修体系的重点是，实施运维、检修一体化管理，建立由省检修公司、地（市）检修公司按电压等级承担输变电设备运维检修任务的设备检修体系。 建设大营销体系的重点是，以客户和市场为导向，建立电话服务和计量检定配送业务向省级集中、业扩报装实施属地化管理的营销管理体系和24小时面向客户的营销服务系统。 当前，“五大”体系建设的重点是在省公司及以下层面，要做实省公司、做优地（市）公司、做精县公司。 总部和区域公司的相关工作下一步将作深入研究，总的方向是，区域公司的职能与总部职能统筹设计、科学分工、协同运作，逐步实现区域公司与总部一体化。 （四）国家电网公司关于“五大”体系建设工作的要求关于“五大”体系建设，国家电网公司总的考虑是，2011年选择两家省（直辖市）电力公司进行综合试点，2012年开始推广实施，“十二五”期间在全系统基本建成。 要求各级组织做到： 一要统一思想认识。 “五大”体系建设是一项事关全局的重大改革，也必然会是一场困难多、挑战大、任务重的攻坚战。 要深刻认识“五大”体系建设工作的重要性、复杂性和长期性，切实增强责任感和紧迫感，把思想和行动统一到公司国家电网公司党组的决策部署上来。 要锐意改革、勇于创新，知难而进、迎难而上，加强组织纪律性，不折不扣地贯彻各项要求。 要坚定必胜的信心，充分发挥主观能动性，创造性地解决各种困难和问题。 尤其在困难和阻力面前，要态度坚决，不懈怠、不犹豫、不退却，始终坚持改革创新的方向不动摇。 二要加强组织领导。 国家电网公司总部要强化组织协调和工作指导，密切跟踪试点工作进展情况，及时发现问题、解决问题。 试点单位要在总部指导下，制定具体详尽的方案。 总部有关部门尽快修改完善“五大”体系总体方案和五个子方案，总的方案要科学、实用、符合实际。 实施方案要周密考虑可能出现的各种问题，把电网安全、队伍稳定和优质服务作为“硬约束”，明确分工，落实责任，广泛发动，扎实有效地推进试点工作。 非试点单位要按照“五大”体系建设总体方案，认真做好重要问题研究和有关准备工作，待公司试点工作完成后，再按照统一部署推进实施。 要坚持从实效出发，在统一目标模式的前提下，考虑地区之间的差异性，不搞一刀切。 改革方案的实施要严格履行审批程序，确保工作有组织、有计划、有步骤、有秩序地开展。 重大问题，要提交“五大”体系建设领导小组研究决定。 三要做好人力资源相关工作。 “五大”体系建设必然涉及人员的优化调整和统筹平衡，同时也有利于解决结构性缺员矛盾，提升队伍整体素质。 新增业务单位要按照精干高效的原则，合理配置人力资源。 对于因业务变化需要进行岗位调整的人员，要结合企业发展需要和个人实际进行统筹安排。 要坚持依法合规的原则，规范企业用工管理。 要采取在岗轮训、转岗培训、拓展新业务等多种途径，提升员工的岗位适应能力，积极稳妥安排好相关富余人员，通过时间逐步消化人力资源配置中的突出问题。 要保护好员工的积极性，提高员工对改革的认同感和参与度，促进“五大”体系建设顺利推进。 四要统筹做好“三集”和“五大”工作。 “五大”体系之间、“五大”与“三集”之间都密切相关。 “三集”重点推进对企业核心资源的集中管理和高效利用，“五大”重点推进对企业组织结构和业务流程的优化调整 ，两者都是公司管理体系的有机组成部分，相辅相成、相互促进。 “三集”工作要根据“五大”体系建设进展情况，及时进行优化完善，进一步提升集约化水平。 “五大”体系之间要做到有序衔接、相互支撑、协调一致。 同时，要统筹开展信息平台建设和标准化建设等工作，并充分发挥国网公司科研院所的综合支撑作用

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