专业团队打造：保障企业生产过程可靠

在日新月异的科技发展背景下，企业在面临激烈的市场竞争中，为了不断提升产品质量与生产效率，越来越依赖一支强大的专业团队作为坚强后盾。
企业的生产过程不仅是技术的汇集，更是对整个产业链生命线的把握与运筹。
本文将重点探讨专业团队如何打造专业品质，以及保障企业生产过程可靠的过程。

一、专业团队的力量与角色定位

一个优秀的专业团队是现代制造业企业的重要支柱。
其成员包括具备丰富理论知识和实践经验的技术专家、项目管理专家、质量控制专家等，他们致力于优化生产流程、提高生产效率、确保产品质量。
专业团队的力量主要体现在以下几个方面：

1. 技术创新：专业团队紧跟科技前沿，掌握最新的生产工艺和技术，为企业提供技术解决方案和优化建议。
他们致力于技术创新，推动企业的产品不断适应市场需求的变化。

2. 品质保障：品质是企业的生命线，专业团队致力于提升产品质量。
他们通过建立严格的质量控制体系，确保从原材料采购到产品出厂的每一个环节都严格把控质量。
同时，通过质量分析数据及时发现生产过程中潜在的问题并进行优化。
例如工艺流程、生产线升级和不良率改进等核心问题的解决方式最终保证了品质的精益求精和竞争力的不断增强。
确保为客户提供最可靠的产品。
这是企业赢得市场信任的关键所在。
专业团队不仅注重产品质量的最终检验，更注重在生产过程中的质量控制和预防措施的实施。
通过不断改善生产流程和提高工艺水平，确保产品质量的稳定性和可靠性。
同时，他们还会密切关注行业标准和法规的变化，及时调整和优化质量管理体系，确保企业的产品始终处于行业前沿。
专业团队也承担着客户反馈和投诉处理的职责，积极收集市场反馈并及时解决问题，不断提高客户满意度。
这是提高客户忠诚度的基础。
这也是对客户服务的尊重与承诺的最好体现。
因此专业团队不仅负责质量保障也负责客户满意度提升和客户关系维护的工作流程优化与改善是打造优质客户体验的关键一环专业团队深知这一道理并在实践中不断优化工作流程提高服务质量和客户满意度实现企业与客户的共赢发展。
此外专业团队还承担着持续改进的使命他们致力于通过数据分析找出生产过程中的瓶颈和问题并采取相应的改进措施以实现生产过程的持续优化和持续改进是提升竞争力的关键所在通过持续改进企业可以不断提高生产效率降低成本并适应市场的变化从而赢得竞争优势。
因此专业团队在持续改进方面发挥着不可或缺的作用他们通过深入研究和探索发现新的改进机会和方法为企业的长期发展提供了强大的支持总之一个强大的专业团队对于企业的生产过程起着至关重要的作用他们是企业在市场竞争中的坚实后盾也是企业在实现自身愿景和使命中的关键力量专业团队在推动企业发展方面具有不可替代的重要作用只有建立了强大的专业团队企业才能保障生产过程的可靠性才能赢得市场的信任并不断提升竞争力在市场竞争中立于不败之地从而为企业的长期发展奠定坚实的基础这也是专业团队打造专业品质的深刻内涵所在同时也是保障企业生产过程可靠的关键所在只有建立强大的专业团队才能真正实现企业的可持续发展并实现企业与社会的共赢发展总的来说一个强大的专业团队是企业在激烈的市场竞争中保持竞争力的关键要素他们的努力和创新精神为企业的未来发展注入了强大的动力并为企业在生产过程中创造更大的价值提供了坚实的基础总之强大的专业团队打造企业竞争力为企业实现可持续发展奠定了坚实的基础也为企业在激烈的市场竞争中赢得胜利提供了强有力的支持。
二、打造专业品质的过程与措施一个强大的专业团队是如何打造专业品质的呢？这需要一个系统性的过程和措施的支持下面我们将详细探讨这个过程和措施首先团队建设是打造专业品质的基础一支高效且专业的团队是企业成功的重要保障因此我们需要建立一支高素质的团队这个团队需要拥有丰富的专业知识和实践经验并具备良好的沟通能力和团队协作精神通过团队建设可以确保团队成员之间的有效协作从而提高工作效率和专业水平其次建立严格的生产标准和管理规范标准是生产和质量管理的基础我们需要建立完善的技术标准和生产管理制度以确保产品的质量和生产过程的安全同时我们还需要制定详细的工作流程和操作规范以确保每个员工都能按照规定的标准进行操作再次质量控制是打造专业品质的核心质量控制贯穿于整个生产过程我们需要建立完善的质量检测体系对生产过程中的每个环节进行严格的质量控制同时我们还需要建立完善的质量信息反馈机制及时收集和处理质量问题并采取有效的改进措施最后持续的技术创新是打造专业品质的源泉在市场竞争日益激烈的环境下我们需要不断进行技术创新和研发以跟上市场的步伐通过技术创新我们可以不断提高产品的质量和性能从而提高企业的竞争力综上所述在打造专业品质的过程中团队建设生产标准和管理规范质量控制以及持续的技术创新都是必不可少的环节通过这些措施我们可以确保生产过程的可靠性和稳定性从而提高产品的质量和性能赢得市场的信任并实现企业的可持续发展三、保障企业生产过程可靠的重要性及实践一个可靠的生产过程是企业实现长期发展的基础那么如何保障企业生产过程可靠呢？其重要性又体现在哪里？下面我们将一一探讨首先保障企业生产过程可靠是提高产品质量和性能的关键一个稳定可靠的生产过程可以确保产品的质量和性能的稳定从而满足客户的需求赢得客户的信任并提升企业在市场中的竞争力其次保障企业生产过程可靠是提高生产效率降低成本的重要途径通过优化生产流程引入先进的生产技术和管理模式可以大大提高生产效率并降低生产成本从而提高企业的经济效益最后保障企业生产过程可靠也是企业实现可持续发展的重要保障在日益激烈的市场竞争中只有建立了可靠的生产过程企业才能保持长期的竞争力并实现可持续发展那么如何实践保障企业生产过程可靠呢？首先我们需要建立完善的安全管理体系确保生产过程的安全性和稳定性同时我们还需要建立完善的风险管理和应急处理机制及时应对和处理生产过程中可能出现的风险和问题其次我们需要引入先进的生产技术和设备提高生产效率和产品质量同时我们还需要加强生产技术的研究和开发不断寻求新的技术突破最后我们需要加强生产过程的监控和管理建立严格的生产管理制度和操作规范确保每个员工都能按照规定的要求进行操作同时我们还需要建立完善

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• 如何更好的打造企业核心竞争力?
• 怎样才可以把一个企业做大做强
• 5S企业管理有什么内容！怎么开展？
• IE精益生产的目的是什么?

如何更好的打造企业核心竞争力?

企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。 而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。 企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。 我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。 不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。 决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。 决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。 没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。 也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。 并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。 没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。 也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。 否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。 保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。 它直接制约着企业组织运行的效率和效益。 企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。 如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。 蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。 因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。 共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。 它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。 因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。 没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。 品牌一旦形成，又直接是一种资源。 因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。 如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。 因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。 在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。 没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。 因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。 如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。 因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。 要一招先就必须有不断的创新。 谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。 所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。 从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。 但这十种竞争力又各自相对独立。 任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

怎样才可以把一个企业做大做强

企业持续稳定的发展，需要加强核心竞争力。 企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。 而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。 企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。 我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。 不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。 决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。 决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。 没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。 也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。 并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。 没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？（3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。 也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。 否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。 保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。 它直接制约着企业组织运行的效率和效益。 企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。 如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。 蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。 因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。 共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。 它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。 因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。 没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。 品牌一旦形成，又直接是一种资源。 因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。 如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。 因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。 在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。 没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。 因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。 如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。 因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。 要一招先就必须有不断的创新。 谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。 所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。 从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。 但这十种竞争力又各自相对独立。 任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

5S企业管理有什么内容！怎么开展？

一、什么是5S管理 5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以\S\开头而简称5S管理。 5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯：1、革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件\小事\ ） 2、遵守规定3、自觉维护工作环境整洁明了4、文明礼貌 没有实施5S管理的工厂，职场脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。 再如，好不容易导进的最新式设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。 员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。 改变这样工厂的面貌，实施5S管理活动最为适合。 ★ 5S管理与其它管理活动的关系 1、5S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。 2、5S管理能够营造一种\人人积极参与，事事遵守标准\的良好氛围。 有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。 3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而5S管理活动的效果是立竿见影。 如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S管理，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。 4、5S管理是现场管理的基础，5S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。 通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业\体质\，则能起到事半功倍的效果。 二、5S管理的定义、目的、实施要领★ 1S----整理 定义： ◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；◇不必要的东西要尽快处理掉。 正确的价值意识----使用价值，而不是原购买价值。 目的：●腾出空间，空间活用●防止误用、误送●塑造清爽的工作场所生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。 生产现场摆放不要的物品是一种浪费：·即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。 ·棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。 ·增加寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。 ·物品杂乱无章地摆放，增加盘点困难，成本核算失准。 注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。 实施要领：⑴、自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的⑵、制定「要」和「不要」的判别基准⑶、将不要物品清除出工作场所⑷、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置⑸、制订废弃物处理方法⑹、每日自我检查★ 2S----整顿 定义：◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。 ◇明确数量，有效标识。 目的：●工作场所一目了然 ●整整齐齐的工作环境●消除找寻物品的时间 ●消除过多的积压物品注意点：这是提高效率的基础。 实施要领：1、前一步骤整理的工作要落实 2、需要的物品明确放置场所 3、摆放整齐、有条不紊 4、地板划线定位 5、场所、物品标示6、制订废弃物处理办法 整顿的\3要素\：场所、方法、标识放置场所----物品的放置场所原则上要100%设定。 · 物品的保管要 定点、定容、定量· 生产线附近只能放真正需要的物品放置方法----易取。 · 不超出所规定的范围· 在放置方法上多下工夫标识方法----放置场所和物品原则上一对一表示。 · 现物的表示和放置场所的表示 · 某些表示方法全公司要统一· 在表示方法上多下工夫 整顿的\3定\原则：定点、定容、定量定点：放在哪里合适定容：用什么容器、颜色定量：规定合适的数量重点：● 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态 ● 要站在新人和其它职场的人的立场来看，什么东西该放在什么地方更为明确 ● 要想办法使物品能立即取出使用 ● 另外，使用后要能容易恢复到原位， 没有回复或误放时能马上知道★ 3S----清扫 定义：◇将工作场所清扫干净。 ◇保持工作场所干净、亮丽。 目的：●消除赃污，保持职场内干净、明亮 ●稳定品质●减少工业伤害注意点：责任化、制度化。 实施要领：1、建立清扫责任区（室内、外） 2、执行例行扫除，清理脏污3、调查污染源,予以杜绝或隔离4、建立清扫基准,作为规范5、开始一次全公司的大清扫，每个地方清洗干净● 清扫就是使职场进入没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行。 而达到这种状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成品质不良。 ★ 4S----清洁 定义：◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化。 目的：● 维持上面3S的成果注意点：制度化，定期检查。 实施要领：1、落实前3S工作 2、制订目视管理的基准 3、制订5S实施办法 4、制订考评、稽核方法 5、制订奖惩制度，加强执行6、高阶主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动。 ● 5S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。 如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点会造成公司内保守而僵化的气氛：我们公司做什么事都是半途而废、反正不会成功、应付应付算了。 要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长时间来改正。 ★ 5S----素养定义：通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。 目的：提升人的品质，使员工对任何工作都讲究认真。 注意点：长期坚持，才能养成良好的习惯。 实施要领：1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准2、制订公司有关规则、规定 3、制订礼仪守则 4、教育训练（新进人员强化5S教育、实践） 5、推动各种精神提升活动（晨会，例行打招呼、礼貌运动等）6、推动各种激励活动，遵守规章制度三、5S管理的效用5S管理的五大效用可归纳为：5个S，即： Sales、saving、safety、standardization、satisfaction 1、5S管理是最佳推销员（Sales）----被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心，乐于下订单；会有很多人来厂参观学习；会使大家希望到这样的工厂工作。 2、5S管理是节约家（Saving ）----降低不必要的材料、工具的浪费；减少寻找工具、材料等的时间；提高工作效率。 3、5S管理对安全有保障（Safety）----宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。 4、5S管理是标准化的推动者（Standardization）----\3定\、\3要素\原则规范作业现场,大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定。 5、5S管理形成令人满意的职场（Satisfaction）----创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。

IE精益生产的目的是什么?

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。

精益生产方式的作用:

精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实：

☆ 精益生产让生产时间减少 90%

☆ 精益生产让库存减少 90%

☆ 精益生产使生产效率提高 60%

☆ 精益生产使市场缺陷减少 50%

☆ 精益生产让废品率降低 50%

☆ 精益生产让安全指数提升 50%

精益生产精益生产实施常见问题:

中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点：

1.管理人员同作业人员的观念没改变。

相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的

2.急功近利。

那种要求 ‘立竿见影” 短期内就 “大见成效” ，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的

3.没找到好的切入点。

找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。

4.样办区先行。

制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。

5.现场 “5S” 作业没做好。

“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产

6.实施过程遇到困难就停滞不前。

“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。 打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。 不要等到十全十美，有五分把握就可以动手

7.投入资金太多。

改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。

8.缺乏整体配合。

认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。

:精益生产的原则

原则1:消除八大浪费

企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

原则2:关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过：员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程.什么样的流程就产生什么样的绩效。 改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

原则3:建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

原则4:降低库存

需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。 很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。 这种误解是需要极力避免的。

原则5:全过程的高质量，一次做对

质量是制造出来的，而不是检验出来的。 检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。 因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。 精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。

原则6:基于顾客需求的拉动生产

JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。 也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。 过去丰田使用看板系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。

原则7:标准化与工作创新

标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。 而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

原则8:尊重员工，给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。 在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。 所以说，精益的企业雇佣的是一整个人，不精益的企业只雇佣了员工的一双手.

原则9:团队工作

在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。 最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

原则10:满足顾客需要

满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。 丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。 丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。

原则11:精益供应链

在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。 遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到零库存的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。 精益生产的目标是降低整个供应链的库存。 不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。 当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。 如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。

原则12:自我反省和现地现物

精益文化里面有两个突出的特点：自我反省和现地现物.

自我反省的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。 丰田认为问题即是机会-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。 这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。

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